Führungskräfte spielen eine bedeutende Rolle für den Erfolg und die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Es gibt unzählige Modelle, die Führung aus unterschiedlichen Perspektiven beschreiben – ein Ansatz nennt sich „befähigende Führung“. Es hat sich gezeigt, dass „befähigende Führung“ ein wichtiger Faktor von widerstandsfähigen und erfolgreichen Unternehmen ist. Doch was genau steckt hinter diesem Begriff?
In den letzten Jahren rückt das Thema der inneren Widerstandsfähigkeit immer mehr in den öffentlichen Fokus: zum einen in der Kinder- und Jugenderziehung, zum anderen nimmt das Thema auch in der Erwachsenenbildung einen immer größeren Raum ein. Im Laufe der Zeit wurde das Wort‚ „Widerstandsfähigkeit“ mit dem Wort „Resilienz“ ersetzt und wird immer populärer.
„Wir können den Wind nicht verhindern, aber wir können Windmühlen bauen.“ Wir können nicht verhindern, dass Dinge nicht so laufen, wie wir sie uns vorgestellt haben. Wir können nicht verhindern, dass manche Unternehmen bedingt durch die Pandemie vor völlig neue Herausforderungen gestellt werden oder Menschen durch die Digitalisierung ihren Job verloren haben. Und nach der Pandemie werden neue Krisen kommen. Veränderungen werden immer schneller von statten gehen. Den Wind können wir nicht verhindern. Was wir aber tun können, ist zu entscheiden, wie wir als Organisation mit diesem Wind umgehen wollen. Wir können uns von ihm umwerfen lassen, uns darüber beschweren, warten bis besseres Wetter kommt – oder aber, wir nutzen diesen Wind für uns. Wie? In dem wir Windmühlen bauen. Doch wie kann es uns gelingen, den Wind zu nutzen? Und wie können wir es schaffen die Ressourcen freizusetzten, die wir benötigen, um Windmühlen zu bauen?
Der Schlüssel liegt in der Widerstandkraft von Unternehmen – der organisationalen Resilienz.
In den letzten eineinhalb Jahren mussten wir uns zwangsläufig mit der Frage beschäftigen: Was macht Unternehmen widerstandsfähig? Woran liegt es, dass Restaurant A während dieser Pandemie mehr Umsatz macht als vorher und Restaurant B kurz vor der Pleite steht. Woran liegt es, dass Unternehmen A es geschafft hat, diese Krise für sich zu nutzen und Unternehmen B dauerhaft Schwierigkeiten hat, noch gar nicht richtig weiß, wie es da wieder herauskommt? Schon seit 2017 gibt es einen internationalen Standard, die ISO-Norm ISO 22316:2017, für organisationale Resilienz. Ein Expertengremium hat insgesamt 9 Faktoren identifiziert, die Unternehmen widerstandsfähig machen. Resilienz, so steht es in der ISO-Norm, ist der Schlüssel für jedes Unternehmen, das sich in einer ständig sich verändernden Welt weiterentwickeln will, erfolgreich sein will und dauerhaft überleben will. Wir beschäftigen uns bei persolog schon länger mit dem Thema Resilienz und entwickeln nun ein Profil für organisationale Resilienz, basierend auf den 9 Resilienz-Faktoren, die die ISO-Norm beschreibt. Heute möchte ich euch drei dieser Faktoren vorstellen und wie wir bei persolog in den letzten Monaten erlebt haben, was sie bedeuten.
Vielleicht kennst du das? Manche Menschen kannst du mit Leichtigkeit für Veränderungen gewinnen, andere sind scheinbar „harte Brocken“. Doch deinen Kollegen gelingt es meistens genau diese „harten Brocken“ zu gewinnen. Woran liegt das? Wir Menschen haben unsere eigene Art zu kommunizieren, die auch davon abhängt, wie wir ticken und was uns wichtig ist. Deshalb fokussiert der eine in der Kommunikation das große Ganze und der andere redet über die einzelnen Details. Doch was braucht es eigentlich, um Menschen für Veränderungen zu gewinnen?
Das Aufheben eines Arbeitsverhältnisses durch Mitarbeiter lässt sich läufig auf mehrere Faktoren zurückführen. Neben äußeren Faktoren wie einem Umzug in eine andere Stadt oder der Wunsch, sich Vollzeit um die Kinder zu kümmern, sind es fast immer die aktuellen persönlichen Werte und Bedürfnisse, die im Unternehmen keine Erfüllung finden und die schlussendlich die Entscheidung zu kündigen begünstigen. Diese inneren Faktoren lassen sich insgesamt auf 7 Gründe zurückführen und erklären, warum Mitarbeiter sich in Unternehmen nicht (mehr) zugehörig fühlen.
1. Maximale Unsicherheit
Mitarbeiter, denen Zusammenhalt und Sicherheit ein großes Bedürfnis ist, brauchen Routinen und Kontinuität. Fest etablierte Arbeitsprozesse geben ihnen Halt.
„Veränderung bedeutet Wandel. Wir Menschen verändern uns ständig. Jede Herausforderung, vor die wir gestellt werden, führt zur persönlichen Veränderung – bewusst oder unbewusst, gewollt oder ungewollt, geplant oder ungeplant. Dabei ist es wichtig, sich von den neuen Einflüssen und Umständen nicht einfach so „treiben“ zu lassen, sondern eigenverantwortlich den Veränderungsprozess zu initiieren und zu begleiten. Entscheidend ist auch die Klarheit darüber, in welche Richtung man sich verändern möchte, über welche Ressourcen man verfügt. Nur so können die Menschen einen sicheren Kurs einzuschlagen, um genau an dem Hafen ankommen, wo sie auch hinwollen. Gerade hohe Belastung im Arbeitsalltag und immer schneller werdende Lebensgeschwindigkeit fordern von uns, mit eigenem „SELBST“ achtsamer umzugehen und die vorhandenen Veränderungsressourcen effektiv zu verwalten.“
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